没有SI(系统整合)何来AI(人工智慧);没有FI(流程整合),何来SI?

没有SI(系统整合,何来AI(人工智慧),说的太好了,
我要再加一句,没有FI(流程整合),何来SI?
年底又是要设定KPI的季节,大家一定都有这样的经验,多数公司,已经把这个活动(其实严格来说,根本就是PI设定活动)
搞得成为形式主义。多数同仁都是为了交差了事,这个每年都要办理的活动,到底要怎么运作才能更有效率?

1 你还在尊循SMART原则吗?

坦白说,我自己运作多年的目标管理管理设定,SMART原则,是非常不足够使用的的观念。SMART原则是1954年,由Durker所提出,但其实我们想想看,以目前的角度来看,当年的环境,
其实是充满标准制造制程的作业环境,到处宣导者标准化;我自己曾是人资主管及发展主管,多数时候,我习惯改变现况,手上有很多的专案,都是无中生有,那都是为了因应外部环境所带来的
变化,经过体悟后,再与老板们讨论后,决定一试的决策专案,它们共同的特色就是,可能机动性高,无中生有,更不是每年年底,或年中就马上能想得到,并进行具体计画,一步步成就出来的事。
但它们某些层面来看,也会是从过去专案经验当中,所修正过来的改造事项。说实话,这些议题,要我完全落实SMART原则,撰写一份强而有力的目标设定表,其实是很难办到。
如果连一位人资资深主管都遇到这样的挑战,那么我是坚守这套绩效管理制度的管理者,不难想像其他部门主管及同仁,将可能会非常难以落实,这是我观察的第一个现象。

2. 回到实际问题,我们花那么多时间写我们所认定的KPI,到底它的效益效能在哪,你看到了吗?

我们每年底所设出的KPI,你是否能够很有系统结构的说明,哪些与组织战略营运活动或KPI有直接的连动?还是闭门造车,主管要求,人资催促,甚至系统将在下周关闭下,仓促了事?
很多人告诉我,很多时候是因为不知如何分辨量化或质性的指标,所以写出来就不合期望?真的是这样吗?
在我来看,大家都被制式化的传统教学给侷限在框架中了,质化量化真的那么重要?如果你真的写出一份分得非常清楚的质化或量化的工作指标群,就解决组织的期望了?
没有与组织核心营运活动的指标,充其量只能称作"行政指标";各位主管请马上检视一下过往所撰写的指标,包括您的部属,有哪些指标是直接连动到它们?跟据经验,大部份未经梳理过下,有近七成是行政指标。
这些行政指标,最常出现的就是达成期限为隔年底的12/31;我不是说它不重要,但一个组织花了七成比重重心落在"行政指标",你已经可以体悟难怪效能施展有所困难了。

3. 回到标题 ,你是否想到了什么?

这2,3年,很多企业组织,政府单位都在谈大数据,AI也是大数据集成下的科技成果。但达成AI前,其实我们有好多的SI需要统合,那是一步步的过程,但我们一定也体悟到,其实在SI统合过程中,其实我们拥有更有的FI( Flowing integration)需要我们去更积极的重视,而FI有极大的可能,出现在我们的关键指标当中。

为什么呢?这是因为每个关键有效力的KPI所带出的必要性活动,其实都是内部必须产生流程整合下所最后带出的成果;再说的白话些,SI要达到成效,就是必须要许许多多的FI来达成有效的整合,才能突显SI的强大。

又是一年要设立KPI的时候了,若上述的议题,也是你目前在面对的,你还在思考从传统目标管理课程,或是Teambuiling 来企图解套吗?

用一个简单的系统性手法,来解决组织内部复杂的系统问题(1)

身为公司主管的你,想必每年遇到目标的设立,都是个头痛的问题,老板的策略方向常说的不太清楚,让身为主管的你想破脑子如何和部属交待,因为部属也不清楚如何好好的将年度设定的目标如何和公司策略挂勾,也许身为主管的你更对如何有效的和部属好好来一场"工作绩效面谈"(训练课程不都是这么要求的吗?),但你很清楚关键问题在哪里?这些年又一年的问题,持续发生,部门间的本位主管又很强,无力感如同魔鬼般的布满了你的身上…….
我们发现,坊间多数讲授目标管理课程的内容,几乎都落在如何将 SMART原则加以厘清,但这类的课程,却无法真正改善组织内面临的目标管理指标是否真正合理化与落实的问题。
你知道吗?根据资深顾问,同时也拥有辅导经验的顾问所提供的回馈,你必须先处理好以下的议题,传统的目标管理课程,才能兼具较为显著的效益哦! 阅读更多

跨世代的沟通力

 

跨世代沟通,不知是否因转换产业的关系,最近察觉到被许多人关心,不论是主管还是年轻新进的同仁。
它确实值得被关注,尤其当我发现,在这个年代中,同时并存了五个世代的工作人口,资深的因家庭经济不敢退,年轻人也上不来,加薪又看来遥遥无期之下,每天却仍然被高达75%以上临时紧急重要的事务给占满的同时,不同世代间所累积的恩恩怨怨,就如同连续剧般的精彩可期了。
曾经遇过一位硕士名校的应届毕业生,工作满一年就要离职了,在前一天我邀他私下聊聊,谦虚的他一直强调自己经验不够,对很多的情境判断无从着手,也不知对不对,更不知该不该反应。但在与他互动过程中,我却发觉很多可能是的问题,其实一开始根本不是什么大不了的问题,充其量不过是在职场中每天都遇到的”状况题”,可惜的是,那些被他遇到的,跨了一个世代的资深主管们也被每天塞的满满的临时状况而不小心忽略了这个年轻人隐藏在内心深层的情绪,久而久之,这位年轻人就抱着一些疑惑而离开了公司;而因为我们离职前的这个面谈,他私下的回馈我,原来我们若可以早点谈这个问题,或许留得更久也不一定。 阅读更多

中国不断的跃进著,亲爱的台湾,你已经缺席很久了

作者: 罗国俊/KC/创新管理工作室 创办人
*现任招聘兄弟会台湾地委小组

  我在07~2010底曾长驻大陆东莞三年,当时,为了招工及扩厂,从广西5县市到江西的纵贯线城市,甚至浙江,安徽及江苏…等也都在动线之内,每次一趟跑下来约末2个星期,当时的中国给我的印象,相信也是许多去过中国的台湾朋友是相同的,太多难忘的经验不足以道来,还记得「人在囧途」这部电影吧,若你看过,大致上就是这么神奇的下乡之旅,让人难忘。
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用一个简单的系统性手法,来解决组织内部复杂的系统问题(2)

用一个简单的系统性手法,来解决组织内部复杂的系统问题(2)
关键三. 组织内部的目标设立的水平及垂直整合问题
  在发掘前2个问题之前,这个部份是现行许多组织内部发生的痛点,包括,
a. 年度目标设定时,许多主管或同仁不知为何而设,为何而写?
b. 常见目标的来源有几项,包括企业年度策略、阶段性的专案计画、日常的工作事项及跨部门的支援整合等等,但我相信多数主管同仁撰写时的比重,会落在日常的工作事项;若目标的定立,在一间公司内大部份都被指定在行政作业活动,不难想像会投入许多资源在非关键性活动上了。 阅读更多

战力指标系统课程-KC老师

做了第2版的修订,做了部份的优化,内容更为容易理解;影片长度约10 Mins.战力指标系统课程~我们的组织是否正面临以下的困扰呢?*有一套解决方案能打破本位主义?而不仅仅是短暂性的成效?*有一套解决方案能同时协助梳理内部核心流程?*有一套解决方案能协助内部部门的横向整合?*有一套解决方案同时协助你盘点组织内部营运活动能量,建立内部共识?*亦期待上面所说的都能够同步延展到基层,落实PDCA?若你有以上的期待,就可以往下看影片了.....

战略读书社v.s系统新创工作室发布于 2017年6月29日

算算今天破45岁大关(是吗?我还特地用计算机算了一下…哈哈!),一定要给自己不一样的生日礼物,所以正式把酝酿了近一个月的影片在周末赶工制作出来,没办法,印像中好久没放假了,周末才和我妹说,从前当上班族,周末可以放空,但自己跳出来后,心里想的除了是事业还是事业。我想这也是每个创业家的心境吧!台湾加油,创业家加油,大家一起加油!