用一个简单的系统性手法,来解决组织内部复杂的系统问题(1)

身为公司主管的你,想必每年遇到目标的设立,都是个头痛的问题,老板的策略方向常说的不太清楚,让身为主管的你想破脑子如何和部属交待,因为部属也不清楚如何好好的将年度设定的目标如何和公司策略挂勾,也许身为主管的你更对如何有效的和部属好好来一场"工作绩效面谈"(训练课程不都是这么要求的吗?),但你很清楚关键问题在哪里?这些年又一年的问题,持续发生,部门间的本位主管又很强,无力感如同魔鬼般的布满了你的身上…….
我们发现,坊间多数讲授目标管理课程的内容,几乎都落在如何将 SMART原则加以厘清,但这类的课程,却无法真正改善组织内面临的目标管理指标是否真正合理化与落实的问题。
你知道吗?根据资深顾问,同时也拥有辅导经验的顾问所提供的回馈,你必须先处理好以下的议题,传统的目标管理课程,才能兼具较为显著的效益哦!

这类的情境你一定不陌生吧~
主管:设立目标开始囉,请各位同仁于月底前缴交回来,主管要和你们一对一进行会谈
同仁A:啊!又要开始写了,每年都是这样,经理,公司明年的主要策略还是什么目标的,到底有没有讲清楚啊,若没有,你叫我们写什么?啊每次都随便写写交差了事啊。
同仁B:算了吧,就算老板有了给经理,经理告诉你了,你就知道该怎么写了吗?你最好知道把你每年写的那些东西,做完后就保证公司能达标,那包你升两级了。
主管:你们就先写吧,有问题我会找你们谈!

其实主管自己也很模糊这样的情况,在经营管理会议上,遇过最好的状况,就是总经理把他想的天马行空的说了一遍,我们这群主管似有若无的听的好像那么回事,也不知怎么问,回来只好自己发挥了。前一个公司比较好,虽然大老板有提及每年要达成的数据指标,但是往后怎么有系统的展出,还真是个挑战,到底是,我们这些下面的作业活动,怎么有系统的去连结产出?进而最后连动到最终大老板要的指标呢?还有,市场是动态的,好几次,定完行动目标,系统送出了,可是接下来的1,2个月的经营主管会议,有好多的方案也都变了,似乎也没人提及要怎么去应对原本设定的目标?好像就看主管各凭本事,自动整合,但谁有那个美国时间去管系统?人资也从没停过,就告知我们到年中时,开放填写时,再来修改,总是不太对吧!
看完以上的问题,你是否心有戚戚焉呢,相信这是很多企业内部正在面临的挑战,以下就让我们挑出几大核心关键,告诉你为什么在投入目标管理之前,有哪些事很重要?

关键一. 对于内部组织的营运活动,各阶层主管必须很清楚内部对于策略性活动状态与共识
很多课程及理论都告诉我们,企业必须要有使命、愿景、价值观,策略后才能定位出明确的发展目标,连广为人知的平衡计分卡也不例外;不幸的是,不是每一间企业老板都能把策略说的明确,总体环境下的混沌也不一定允许你的老板立马定下策略性的活动。而我们在许多的辅导案及工作经验中都看到此点,日本一桥大学 楠木建教授在「策略就像一本故事书」中所言,他观察日本及亚洲的企业对策略这类活动的具体化呈现和西方来比相较是弱的,但他们却能够毅力不摇的原因关键就在波特所提的核心价值链活动;例如过去Sony我们第一个想到的就是品质和设计,这是强化的核心价值链文化所创造出不可取代的价值,也是被竞争对手难以模仿的部份。

我想要再说的是,对许多中小企业来说,策略性活不够明确是非常正常的一件事;试着想想若你决定明年过完农历年决定自己当出来老板,你大概也只能想一个期望的轮廓,但你会很有信心的告诉你周遭的朋友,你的使命、愿景与价值观是什么吗?若你真的这么做,你的朋友一定认为你疯了,还没获利之前,就开始想这些形而上的论调。
话说回来,在策略性活动不够明确的情况下,组织内许的讯息建立,到目标设立的过程中,相形之下各自立场及方向也会形成差异;这是因为内部的主管同仁缺乏了内部运作的系统观,最后容易导致各自为政,这是必须接受的事实,因为这些主管必须固守好自己的疆域,确保在问题发生后,自己的领域仍是完好无缺的状态。
因此,在这个部份,组织流程的系统观建立,将会强过任何一个议题。

关键二. 组织内部营运流程的系统性整合问题(value chain)
前提谈到系统观的建立。接下来就必须共同探索这个系统 – 组织内的营运活动,到底有哪些核心议题或问题可能阻碍了我们的日常活动,进而形成内部管理层的共层的共识,集中火力集体支援突破,这就是系统观的好处;请注意,前述所说的绝不是靠人力资源常办的Teambuilding(团队建立活动)就能够发掘出来,这类活动固然很棒,我也肯定它的功能(再者,我自己也运作多年了),真正问题出在于,活动运作过程中,确实让同仁接受到感动,行动力,但却未真正连结到组织内部的系统问题;当同仁们回到工作场所后,问题依然呈现啊,最后就是人资单位常见的,活动成效随时间流逝,影响力快速降低,最后又回到了常态。
系统观手法的问题解决,不但具备上述的优点,它还包括了:
a. 限制管理(TOC)强调的精神,在组织资源有限下,集中资源处理企业流程的bottleneck(瓶颈点)
b. 系统思考的精神:比德圣吉在谈第五项修炼中,之一的系统思考,将问题看作一个或多个回路,我们若是单点式的处理表面,整个回路系统会促使原发生的情境逐渐回复到状;有过减肥经验的朋友们,一定知道,若没有持续,系统性入减肥计画,那么减掉的体重,没多久就回来了,因为身体内部都有记忆能力,当外部推力不再,内部的反推力会促使回到原状。
c. 将波特价值链的原理快速落地;价值链(Value Chain)最早由波特提出,但它不是发明,而是已经一直呈现在组织作业流程中,透过系统式的议题发掘,我的经验,甚至能够分解出内部作业环境中具有策略(战略)意义组成的因子,进而将价值活动从中分离出来。
d. 当我们共同一起检查价值链的细小环节,就会发现每个流程都有机会提供了差异化的机会。(平衡计分卡演进;一种动庇的战略执行方法. Paul R. Niven著)

待续~