用一個簡單的系統性手法,來解決組織內部複雜的系統問題(1)

身為公司主管的你,想必每年遇到目標的設立,都是個頭痛的問題,老板的策略方向常說的不太清楚,讓身為主管的你想破腦子如何和部屬交待,因為部屬也不清楚如何好好的將年度設定的目標如何和公司策略掛勾,也許身為主管的你更對如何有效的和部屬好好來一場"工作績效面談"(訓練課程不都是這麼要求的嗎?),但你很清楚關鍵問題在哪裡?這些年又一年的問題,持續發生,部門間的本位主管又很強,無力感如同魔鬼般的佈滿了你的身上…….
我們發現,坊間多數講授目標管理課程的內容,幾乎都落在如何將 SMART原則加以釐清,但這類的課程,卻無法真正改善組織內面臨的目標管理指標是否真正合理化與落實的問題。
你知道嗎?根據資深顧問,同時也擁有輔導經驗的顧問所提供的回饋,你必須先處理好以下的議題,傳統的目標管理課程,才能兼具較為顯著的效益哦!

這類的情境你一定不陌生吧~
主管:設立目標開始囉,請各位同仁於月底前繳交回來,主管要和你們一對一進行會談
同仁A:啊!又要開始寫了,每年都是這樣,經理,公司明年的主要策略還是什麼目標的,到底有沒有講清楚啊,若沒有,你叫我們寫什麼?啊每次都隨便寫寫交差了事啊。
同仁B:算了吧,就算老板有了給經理,經理告訴你了,你就知道該怎麼寫了嗎?你最好知道把你每年寫的那些東西,做完後就保證公司能達標,那包你升兩級了。
主管:你們就先寫吧,有問題我會找你們談!

其實主管自己也很模糊這樣的情況,在經營管理會議上,遇過最好的狀況,就是總經理把他想的天馬行空的說了一遍,我們這群主管似有若無的聽的好像那麼回事,也不知怎麼問,回來衹好自己發揮了。前一個公司比較好,雖然大老板有提及每年要達成的數據指標,但是往後怎麼有系統的展出,還真是個挑戰,到底是,我們這些下面的作業活動,怎麼有系統的去連結產出?進而最後連動到最終大老板要的指標呢?還有,市場是動態的,好幾次,定完行動目標,系統送出了,可是接下來的1,2個月的經營主管會議,有好多的方案也都變了,似乎也沒人提及要怎麼去應對原本設定的目標?好像就看主管各憑本事,自動整合,但誰有那個美國時間去管系統?人資也從沒停過,就告知我們到年中時,開放填寫時,再來修改,總是不太對吧!
看完以上的問題,你是否心有戚戚焉呢,相信這是很多企業內部正在面臨的挑戰,以下就讓我們挑出幾大核心關鍵,告訴你為什麼在投入目標管理之前,有哪些事很重要?

關鍵一. 對於內部組織的營運活動,各階層主管必須很清楚內部對於策略性活動狀態與共識
很多課程及理論都告訴我們,企業必須要有使命、願景、價值觀,策略後才能定位出明確的發展目標,連廣為人知的平衡計分卡也不例外;不幸的是,不是每一間企業老板都能把策略說的明確,總體環境下的混沌也不一定允許你的老板立馬定下策略性的活動。而我們在許多的輔導案及工作經驗中都看到此點,日本一橋大學 楠木建教授在「策略就像一本故事書」中所言,他觀察日本及亞洲的企業對策略這類活動的具體化呈現和西方來比相較是弱的,但他們卻能夠毅力不搖的原因關鍵就在波特所提的核心價值鏈活動;例如過去Sony我們第一個想到的就是品質和設計,這是強化的核心價值鏈文化所創造出不可取代的價值,也是被競爭對手難以模仿的部份。

我想要再說的是,對許多中小企業來說,策略性活不夠明確是非常正常的一件事;試著想想若你決定明年過完農曆年決定自己當出來老板,你大概也衹能想一個期望的輪廓,但你會很有信心的告訴你週遭的朋友,你的使命、願景與價值觀是什麼嗎?若你真的這麼做,你的朋友一定認為你瘋了,還沒獲利之前,就開始想這些形而上的論調。
話說回來,在策略性活動不夠明確的情況下,組織內許的訊息建立,到目標設立的過程中,相形之下各自立場及方向也會形成差異;這是因為內部的主管同仁缺乏了內部運作的系統觀,最後容易導致各自為政,這是必須接受的事實,因為這些主管必須固守好自己的疆域,確保在問題發生後,自己的領域仍是完好無缺的狀態。
因此,在這個部份,組織流程的系統觀建立,將會強過任何一個議題。

關鍵二. 組織內部營運流程的系統性整合問題(value chain)
前提談到系統觀的建立。接下來就必須共同探索這個系統 – 組織內的營運活動,到底有哪些核心議題或問題可能阻礙了我們的日常活動,進而形成內部管理層的共層的共識,集中火力集體支援突破,這就是系統觀的好處;請注意,前述所說的絕不是靠人力資源常辦的Teambuilding(團隊建立活動)就能夠發掘出來,這類活動固然很棒,我也肯定它的功能(再者,我自己也運作多年了),真正問題出在於,活動運作過程中,確實讓同仁接受到感動,行動力,但卻未真正連結到組織內部的系統問題;當同仁們回到工作場所後,問題依然呈現啊,最後就是人資單位常見的,活動成效隨時間流逝,影響力快速降低,最後又回到了常態。
系統觀手法的問題解決,不但具備上述的優點,它還包括了:
a. 限制管理(TOC)強調的精神,在組織資源有限下,集中資源處理企業流程的bottleneck(瓶頸點)
b. 系統思考的精神:比德聖吉在談第五項修煉中,之一的系統思考,將問題看作一個或多個迴路,我們若是單點式的處理表面,整個迴路系統會促使原發生的情境逐漸回覆到狀;有過減肥經驗的朋友們,一定知道,若沒有持續,系統性入減肥計畫,那麼減掉的體重,沒多久就回來了,因為身體內部都有記憶能力,當外部推力不再,內部的反推力會促使回到原狀。
c. 將波特價值鏈的原理快速落地;價值鏈(Value Chain)最早由波特提出,但它不是發明,而是已經一直呈現在組織作業流程中,透過系統式的議題發掘,我的經驗,甚至能夠分解出內部作業環境中具有策略(戰略)意義組成的因子,進而將價值活動從中分離出來。
d. 當我們共同一起檢查價值鏈的細小環節,就會發現每個流程都有機會提供了差異化的機會。(平衡計分卡演進;一種動庇的戰略執行方法. Paul R. Niven著)

待續~